如(rú)何提升工(gōng)作(zuò)效率&管理(lǐ)能力

        課前導語

        “雲銳大(dà)講堂”是雲銳集團針對集團内部員(yuán)工(gōng)推出的一系列以“職場晉升”和“職業技能提升”爲主要内容的培訓課程，由公司高層擔任主講師(shī)，每周一節，向參與課程的員(yuán)工(gōng)無私分(fēn)享自(zì)己多年(nián)的職場心得(de)和寶貴的職業技能。

        講師(shī)介紹

主講師(shī)：劉剛

北京雲廣廣告有限公司副總經理(lǐ)

《如(rú)何提升工(gōng)作(zuò)效率&管理(lǐ)能力》PART 1

劉剛：

       大(dà)家好，我是雲廣廣告的劉剛。我們可(kě)以看(kàn)到，在培訓内容裡(lǐ)，有四部分(fēn)，那麽因爲時間關系和培訓效率的關系，今天隻講第一部分(fēn)“管理(lǐ)的基本知識”。

       01管理(lǐ)的基本知識

在大(dà)家來(lái)看(kàn)，管理(lǐ)的基本知識都(dōu)是屬于這種教科(kē)書(shū)式的内容。但(dàn)是從(cóng)我從(cóng)業，甚至說(shuō)是從(cóng)事(shì)管理(lǐ)多年(nián)的經驗裡(lǐ)總結了一些小技巧，真正在做管理(lǐ)的時候，應該重視哪些要點。

       五大(dà)職能

       首先要講管理(lǐ)概論的五大(dà)職能，作(zuò)爲一個管理(lǐ)者，首先你(nǐ)要具備的能力、計(jì)劃、組織、指揮、協調、控制。

這裡(lǐ)面跟大(dà)家說(shuō)幾個英文的單詞，一個是PCM，一個是PDCA，相(xiàng)信大(dà)家做管理(lǐ)或沒做過管理(lǐ)都(dōu)知道，就(jiù)是計(jì)劃，執行，檢查，然後再去(qù)行動。

PCM是什麽？ 

       實際上P就(jiù)是Professional 專業。C就(jiù)是coach教練，M就(jiù)是manage管理(lǐ)。

爲什麽在管理(lǐ)的過程中，大(dà)家隻需要記住PCM，不管是我們在做任何部門(mén)，還(hái)是一個小組織，甚至說(shuō)是一個系統，這些都(dōu)少不了PCM這三個角色。

       P是什麽？

       就(jiù)是當你(nǐ)在做管理(lǐ)的時候，要清楚的認知到你(nǐ)的體(tǐ)系裡(lǐ)面，什麽人(rén)是專業的，這種專業分(fēn)爲幾個組織，是什麽樣性能的組織？你(nǐ)這個部門(mén)它具體(tǐ)是幹什麽的？

       在你(nǐ)确定部門(mén)屬性之後，要明白(bái)部門(mén)裡(lǐ)面需要什麽專業的人(rén)。那所謂專業的人(rén)，是具備一定專業技巧的，比如(rú)有專業做數據，專業跟客戶做溝通，專業爲客戶做優化，專業做作(zuò)圖，專業做效果的，這些都(dōu)是專業的崗位。

在這個P上面是有兩個方面，一個方面是是否能分(fēn)辨出來(lái)組織内部誰具備什麽樣的專業能力并放(fàng)在專業的崗位上，一個方面就(jiù)是我們所說(shuō)的C。

       C是什麽？

       C就(jiù)是coach意思是教練。怎樣成爲一個教練？當你(nǐ)培養人(rén)才時，比如(rú)這個人(rén)在溝通能力，橫向思維能力，以及團隊協調和管理(lǐ)能力上有一定潛力，如(rú)何去(qù)培養他(tā)，讓他(tā)成爲一個管理(lǐ)者。當管理(lǐ)的人(rén)員(yuán)一定要具備這樣的意識，才能讓這個團隊發揮最大(dà)效果。

如(rú)果你(nǐ)隻是覺得(de)當一個管理(lǐ)者，就(jiù)是拿着一個鞭子不停在抽下去(qù)，那麽你(nǐ)頂多就(jiù)是一個監工(gōng)，而對于你(nǐ)自(zì)身(shēn)和職業發展的話(huà)，不會有太大(dà)的上升空間。所以管理(lǐ)層在我們的思維意識裡(lǐ)，必須得(de)要有育人(rén)方法和意識。

       我們所說(shuō)的PDCA就(jiù)是當管理(lǐ)最基本的意識，不管在做什麽樣的工(gōng)作(zuò)，都(dōu)要先有計(jì)劃，再去(qù)執行，複盤，然後重新制定計(jì)劃去(qù)執行，這是一個無限循環。隻有在這樣過程中，我們自(zì)身(shēn)以及我們的團隊才會不停上升和增長。

       M是什麽？

       就(jiù)我自(zì)身(shēn)而言，更希望自(zì)己不是一名管理(lǐ)者，而是一名操盤手。這個盤就(jiù)是公司給了我一個什麽樣的工(gōng)作(zuò)。我下面負責了多少人(rén)，每一個人(rén)都(dōu)是我的盤。

       一方面可(kě)以認爲它是一個股票，怎樣讓它漲起來(lái)。另一方面從(cóng)人(rén)員(yuán)角度來(lái)講，每個人(rén)都(dōu)是我的一顆棋子，怎麽把每顆棋子都(dōu)發揮出它最大(dà)的效果，所以這就(jiù)是我給自(zì)己的定位。其實管理(lǐ)者它就(jiù)是一個操盤手，如(rú)何能控好你(nǐ)的盤，這是需要認真思考的。

       爲什麽說(shuō)管理(lǐ)實際上是賦予一個人(rén)一種角色？這種角色是有一定的管理(lǐ)環境，有些部門(mén)可(kě)能比較特殊，它是需要多兵(bīng)種去(qù)協作(zuò)，但(dàn)是這些兵(bīng)種都(dōu)會在一個部門(mén)内。那這樣的話(huà)你(nǐ)就(jiù)要去(qù)了解這些人(rén)每個人(rén)的特點和角色，以及它的輸出内容。

       02管理(lǐ)的五大(dà)任務

       管理(lǐ)的五大(dà)任務是指什麽呢(ne)？

1-制定目标

2-組織實施

3-正确決策

4-有效監控

5-培育人(rén)才

        我們管理(lǐ)者首先要制定目标，這個目标實際上是公司制定的目标，但(dàn)是需要自(zì)己不停完善和優化。

        用我所說(shuō)的PDCA，它一方面是爲了完成公司給我們制定的KPI，另外一方面是要看(kàn)自(zì)己在組織裡(lǐ)面，以及自(zì)己所負責的，現在有什麽樣的問(wèn)題，我們每個人(rén)的專業度上，現在是不是OK，我們在每一個組織裡(lǐ)面，是不是有一個比較清晰的目标，我需要這個專業度至少能達到一個什麽樣的程度和水平。如(rú)果沒有達到，那我如(rú)何去(qù)協調我在管理(lǐ)者的權利，以及如(rú)何找出Coach這樣一個資源去(qù)提升。

        這些也是在給自(zì)己作(zuò)爲管理(lǐ)者來(lái)制定目标。具體(tǐ)的實施是在制定目标的時候，你(nǐ)要清晰地知道爲什麽你(nǐ)是一個管理(lǐ)者，而别人(rén)不是。

有些方面可(kě)能是你(nǐ)具備足夠的經驗，可(kě)能你(nǐ)是從(cóng)一線員(yuán)工(gōng)過來(lái)，比如(rú)銷售。舉個例子，我要求我現在一天的電話(huà)量是100個，我覺得(de)這個電話(huà)量實際上還(hái)可(kě)以再提升。那麽給自(zì)己定一個目标，要求電話(huà)量漲到200個，但(dàn)實際上是不合邏輯，不符合現實。

        在做管理(lǐ)時，你(nǐ)制定的目标，一定是可(kě)實施可(kě)達成的。在你(nǐ)制定了這樣的目标之後，還(hái)要去(qù)思考如(rú)何去(qù)做。而不是喊一句口号。今天100明天110後天就(jiù)能到120，而在這個過程中，需要分(fēn)析它怎麽樣從(cóng)100變成110。

        我們從(cóng)時間上分(fēn)析，早晨八點來(lái)，晚上八點走就(jiù)打100個電話(huà)，但(dàn)是我們看(kàn)一下中間的過程，是不是中午休息了兩到三個小時？那在這樣的時候壓縮一下時間，是不是就(jiù)能多撥出十個電話(huà)，或者我在電話(huà)量的要求上有什麽樣的改善？以前電話(huà)接通30分(fēn)鍾才算一個有效，那現算5分(fēn)鍾爲一個有效，盡量把電話(huà)内容變得(de)更有價值，而不是讓這個過程變得(de)很長。

        所以在我剛才所說(shuō)的這個管理(lǐ)的五大(dà)任務裡(lǐ)面，包括制定目标，組織實施，正确決策，有效監控以及培育人(rén)才，都(dōu)會圍繞着育人(rén)去(qù)組織分(fēn)配，這些邏輯内容再怎麽變化，實際上還(hái)是PCM的内容。

       03管理(lǐ)者需要具備的技能

         管理(lǐ)者需要具備三大(dà)能力：

-專業技能

-人(rén)際技能

-概念技能

專業技能

       我們首先要清楚管理(lǐ)者真正的方向是什麽管理(lǐ)者應該有什麽樣的心态，有什麽樣的格局，什麽樣的意識。當我們有了這樣意識之後，還(hái)需要去(qù)補充一些能力。

       所以作(zuò)爲管理(lǐ)者，需要具備的技能，首先就(jiù)是你(nǐ)爲什麽能當管理(lǐ)者，因爲你(nǐ)專業，有些時候像我們現在這種模式，大(dà)家來(lái)了之後，HR已經把人(rén)員(yuán)配備好了，經過一段時間的努力脫穎而出成爲管理(lǐ)者。

        但(dàn)另一些環境下，隻有你(nǐ)一個人(rén)，讓你(nǐ)去(qù)破荒。如(rú)何把一個人(rén)搭建出來(lái)一個組織，從(cóng)一個組織變成一個團隊，在從(cóng)一個團隊變成一個公司，因爲在這裡(lǐ)面你(nǐ)是最專業的。如(rú)果你(nǐ)都(dōu)不夠專業，就(jiù)不知道你(nǐ)需要什麽樣的人(rén)，如(rú)果你(nǐ)都(dōu)不夠專業，你(nǐ)也無法去(qù)培養新人(rén)，所以作(zuò)爲一個管理(lǐ)者，一定是在專業能力上是沒有問(wèn)題的。

        那麽反思回來(lái)，我做了管理(lǐ)之後，學習能力是不是在下降，如(rú)果在下降，那下面員(yuán)工(gōng)的能力在不停增長，你(nǐ)如(rú)何去(qù)帶領他(tā)？他(tā)如(rú)何去(qù)認可(kě)你(nǐ)？所以說(shuō)在這個技術(shù)技能裡(lǐ)是一個非常核心和非常重要的點。

        管理(lǐ)必須要不停的去(qù)學習，不僅要成長，隻有你(nǐ)成長了，你(nǐ)才能讓你(nǐ)下面的人(rén)去(qù)進步，才能教給他(tā)們更多。

人(rén)際技能

       那麽第二個就(jiù)是人(rén)際技能，因爲我們不管是哪裡(lǐ)，一個部門(mén)一個公司，甚至一個小團體(tǐ)，每個人(rén)都(dōu)有自(zì)己的崗位職責，需要非常強的溝通與交際能力，這種能力是幫助大(dà)家更快(kuài)獲取資源，甚至能更有效地推動事(shì)物發展。

       概念技能

       那麽再下來(lái)的話(huà)，作(zuò)爲管理(lǐ)者比較重要一點，就(jiù)是我前面所說(shuō)的格局。如(rú)果我們的管理(lǐ)隻是看(kàn)着眼前能看(kàn)到的事(shì)物範圍，那其實你(nǐ)的發展就(jiù)很局限。

       我們經常會說(shuō)這個人(rén)的思維思路(lù)，是否會橫向思維？是否會舉一反三？因爲在做管理(lǐ)層的時候，經常遇到一些需要去(qù)做判斷的問(wèn)題。不管是人(rén)與人(rén)之間還(hái)是事(shì)與事(shì)之間。

       舉個最簡單的例子，有員(yuán)工(gōng)反饋一個事(shì)情到你(nǐ)這兒，我們從(cóng)最直接的感覺上，是聽他(tā)的一面之詞，從(cóng)他(tā)的角度上來(lái)看(kàn)，覺得(de)說(shuō)的對，但(dàn)是我們再去(qù)看(kàn)一下跟這個員(yuán)工(gōng)所反饋的相(xiàng)關人(rén)員(yuán)或事(shì)物，他(tā)們是如(rú)何來(lái)看(kàn)待這件(jiàn)事(shì)兒。多經過幾次溝通和了解，我們才能真正的去(qù)客觀判斷，這樣我們從(cóng)管理(lǐ)上而言，會讓别人(rén)更認可(kě)，同時也會更加堅定自(zì)己在管理(lǐ)上的自(zì)信心。

       04有效的管理(lǐ)标準

講了這麽多，今天我們圍繞的主題是如(rú)何有效率的去(qù)管理(lǐ)。

       低效能 低效率

        如(rú)果我們在管理(lǐ)上出現了低效能和低效率的事(shì)，作(zuò)爲管理(lǐ)者，首先要想到爲什麽？

       有一個關鍵點，就(jiù)是你(nǐ)的目标出現了問(wèn)題。那你(nǐ)的目标制定并産生(shēng)了偏差的時候，無論在這個目标上使出多大(dà)的勁，投入多大(dà)的人(rén)工(gōng)成本，最後得(de)出來(lái)的效率都(dōu)是非常低的。

       所以在管理(lǐ)層我們所說(shuō)的PDCA這個過程中，你(nǐ)明确的就(jiù)是目标現在是否正确。當你(nǐ)明确了目标是錯誤的情況下，就(jiù)得(de)及時調整。

高效能 低效率

       那麽接下來(lái)就(jiù)是高效能的低效率，從(cóng)銷售的角度來(lái)講，我們花了非常大(dà)的時間成本，人(rén)力成本和物力成本盯着一個客戶，這個客戶給我們帶來(lái)的效益是100萬，結果我們在這個客戶上面投入的人(rén)力成本是四到五個人(rén)，時間成本兩到三個月，結果帶來(lái)的效益是100萬。

       從(cóng)效率上面來(lái)講是非常差的。那我們在這種情況下是否要考慮與其這樣做，不如(rú)把這四五個人(rén)去(qù)開可(kě)能五六百萬的單，在兩三個月，它所貢獻出來(lái)的效益可(kě)能是三百萬到五百萬。所以在這種情況下，大(dà)家也要去(qù)判斷如(rú)何權衡時間和資源上的配置。

       如(rú)果是低效能高效率的話(huà)，這個時候是說(shuō)我們在一些驅動力上是沒有得(de)到最大(dà)的發揮，大(dà)家都(dōu)覺得(de)這個效率是非常高的，比如(rú)我要求大(dà)家每天打一百個電話(huà)，可(kě)能每天早晨來(lái)我什麽都(dōu)不幹，我就(jiù)無腦輸出打一百個電話(huà)，但(dàn)最後沒有任何産出。所以這幾個點是每天每個工(gōng)作(zuò)環節中都(dōu)會出現的。

       高效能 高效率

       那最重要的就(jiù)是高效能高效率，就(jiù)是我們要不停的去(qù)反思，不停的去(qù)總結，在每一個事(shì)物上，我們都(dōu)要去(qù)想如(rú)何在工(gōng)作(zuò)上找到這個完美的切合點，那這個點是由什麽帶來(lái)的？它是如(rú)何産生(shēng)的，是否能copy到其他(tā)項目裡(lǐ)？那就(jiù)要繼續去(qù)延續去(qù)追求。所以有效的管理(lǐ)=效率+效能，最後等于業績水平提高。其實我總結的就(jiù)是方向永遠(yuǎn)要比速度重要，速度永遠(yuǎn)要比質量重要，一旦清楚了目标，我們才能真正地快(kuài)速抵達終點。

       爲什麽說(shuō)速度比質量重要，我們所謂現在的市場商場如(rú)戰場，當你(nǐ)決定好這個方向的時候，一定要快(kuài)速鋪進去(qù)，去(qù)迫使這件(jiàn)事(shì)。隻有速度起來(lái)了，才有足夠的時間去(qù)試錯，才能發現在這個方向正确的情況下，到底有幾種方式達到目标，隻要你(nǐ)比别人(rén)快(kuài)，最後你(nǐ)就(jiù)能比别人(rén)更成功。所以在某些事(shì)物上，我們追求的是快(kuài)，而不是穩紮穩打的去(qù)做事(shì)。

       我會經常跟銷售團隊的小夥伴們去(qù)講，在開戶的時候不要講我們有多大(dà)的競争力，客戶會不停的來(lái)套我們的政策。我們就(jiù)簡單粗暴的把戶開進來(lái)，剩下的之後我們再談。實際上就(jiù)是速度比質量重要，你(nǐ)一直追求質量，現在跟客戶講，來(lái)了之後必須要花多少錢，如(rú)何投放(fàng)，好跟上級領導有個交待，在這個過程中，客戶已經詢價了多家公司，到最後我們隻是一個參照(zhào)物，而不是客戶真正的目标。

        所以速度一定是最重要。甭管說(shuō)什麽，先把戶開出來(lái)，後面再談，至少是拿住了決策權。

       05有效的管理(lǐ)工(gōng)具

       在有效的管理(lǐ)工(gōng)具裡(lǐ)，在我來(lái)看(kàn)，系統地舍棄是非常重要的。

        系統地舍棄

       可(kě)以這樣理(lǐ)解，這個系統可(kě)以稱爲一個組織，相(xiàng)當于你(nǐ)的部門(mén)。要知道什麽時候該取舍，要會分(fēn)清現在的局面，最終我要的結果是什麽。如(rú)果是跟客戶之間，或者對公司的一些任務上我該怎樣去(qù)做取舍，甚至在對部門(mén)的管理(lǐ)上，是否能系統的去(qù)放(fàng)棄一些人(rén)。

所以這裡(lǐ)又有一個新的概念，當管理(lǐ)者的話(huà)，是否有足夠強大(dà)的人(rén)格魅力，讓人(rén)無條件(jiàn)的爲你(nǐ)做任何事(shì)。或者你(nǐ)具有一定的魄力，具備殺傷力。這個殺傷力并不是員(yuán)工(gōng)做不好我們就(jiù)去(qù)懲罰。但(dàn)是當你(nǐ)的系統真正出現問(wèn)題的時候，你(nǐ)如(rú)何系統的去(qù)放(fàng)棄某些人(rén)？所以作(zuò)爲管理(lǐ)層是需要獨立思考的。

         可(kě)能某些人(rén)跟我私下關系很好，不代表我們在工(gōng)作(zuò)上就(jiù)可(kě)以無條件(jiàn)放(fàng)低底線。在管理(lǐ)上它是一件(jiàn)非常嚴格且殘酷的事(shì)。因爲他(tā)拖了團隊的後腿，甚至沒有對你(nǐ)負責。所以在有效的管理(lǐ)工(gōng)具裡(lǐ)，我們把系統舍棄排在第一位。

剩下的目标管理(lǐ)，有效會議(yì)，報告系統，人(rén)崗匹配和業績評估，這些都(dōu)是日(rì)常面臨的，實際上我們都(dōu)是在這個大(dà)的系統裡(lǐ)去(qù)運作(zuò)，自(zì)然而然大(dà)家就(jiù)會具備這樣的能力。但(dàn)是當你(nǐ)要成爲一個真正的管理(lǐ)者時，必須具備的就(jiù)是系統地舍棄。

       任務分(fēn)解

        在這個過程中，還(hái)有一個就(jiù)是任務分(fēn)解，也就(jiù)是說(shuō)目标管理(lǐ)和業績評估可(kě)以合稱爲任務分(fēn)解。任務分(fēn)解是一門(mén)藝術(shù)，它是一個多元化的東西，任務分(fēn)解不單是在管理(lǐ)上面，也反映在生(shēng)活的點點滴滴上。

        比如(rú)我從(cóng)男生(shēng)的角度出發，早上八點上班，到公司需要十分(fēn)鍾，七點半起床，我能一邊洗臉一邊刷牙，一邊刮胡子一邊上廁所，這些我都(dōu)可(kě)以同時去(qù)做，但(dàn)是并不影(yǐng)響我正點上班。其實這個就(jiù)是任務分(fēn)解。如(rú)果把它按照(zhào)标準化流程來(lái)做，起床必須要先刷三分(fēn)鍾牙刷，然後上五分(fēn)鍾廁所，然後再花五分(fēn)鍾整理(lǐ)儀容儀表，必須要按照(zhào)這樣的流程來(lái)做的話(huà)，效率肯定是很低的。

        在我們的工(gōng)作(zuò)中，任務分(fēn)解是非常有意思的。例如(rú)手下有多少個人(rén)？有多少個男的，有多少個女(nǚ)的？這些人(rén)的性格和思維模式是什麽樣的？他(tā)們現在的經驗是什麽樣的以及這段時間内的情緒如(rú)何？這些都(dōu)會影(yǐng)響到你(nǐ)在任務分(fēn)解上的判斷。

       我們大(dà)部分(fēn)人(rén)做任務分(fēn)解，實際上不負責任的。爲什麽呢(ne)，就(jiù)是工(gōng)作(zuò)量平均分(fēn)，這樣大(dà)家都(dōu)覺得(de)公平。有些人(rén)經驗比較豐富得(de)到的工(gōng)作(zuò)量較多，他(tā)會覺得(de)憑什麽我要幹這麽多？有些人(rén)經驗不足，分(fēn)的少了，那别人(rén)也會心裡(lǐ)不平衡，經常會出現這樣的情況。

       但(dàn)作(zuò)爲管理(lǐ)層而言，你(nǐ)最終負責的目标是什麽？負責的目标就(jiù)是完成KPI，在完成KPI這個大(dà)方向上，如(rú)何去(qù)拆分(fēn)每一個人(rén)的方向。所以在目标管理(lǐ)和業績評估裡(lǐ)，存在對任務分(fēn)解的細節不夠到位。

        從(cóng)銷售層面而言，以訂單量爲結果定目标，但(dàn)任務分(fēn)解不能隻是分(fēn)解結果，要對過程，要對時間進行分(fēn)解，爲什麽你(nǐ)是管理(lǐ)層？因爲自(zì)己幹過這些事(shì)兒，知道在什麽樣的節點上應該怎麽做。任務下來(lái)後，要如(rú)何去(qù)拆分(fēn)，如(rú)何分(fēn)配到每一個人(rén)，甚至在他(tā)的過程指标裡(lǐ)能否找出節奏性？在任務分(fēn)解上是存在多個維度的，就(jiù)看(kàn)你(nǐ)的人(rén)格夠不夠分(fēn)裂，思維夠不夠發散，這樣才能把任務拆分(fēn)的足夠細。

       今天我所講的就(jiù)是一些管理(lǐ)的概論，大(dà)家要本着一顆育人(rén)的心，怎麽樣去(qù)把自(zì)己的部門(mén)去(qù)培養起來(lái)。因爲你(nǐ)就(jiù)是這個部門(mén)的核心。

以上就(jiù)是我的分(fēn)享，感謝大(dà)家！