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數字營銷領域最新動态與職場進階方法論
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數字營銷領域最新動态與職場進階方法論課前導語：
最大(dà)化驅動員(yuán)工(gōng)效能是每個企業的期望，但(dàn)随着職場環境變化，員(yuán)工(gōng)在不同的工(gōng)作(zuò)時期會表現出不同程度的能力和意願度，這就(jiù)需要領導者在企業運營的過程中，靈活運用多種領導型态管理(lǐ)自(zì)己的部屬，而這正是很多管理(lǐ)者面臨着的一大(dà)痛點。
爲此，我們邀請(qǐng)咪爾文化傳媒（北京）有限公司集團蒲公英商學院-管理(lǐ)學院院長黃(huáng)登原先生(shēng)，爲大(dà)家帶來(lái)了主題爲因勢利導，順勢而爲——《情境領導Ⅱ》的課程分(fēn)享。這場含金量頗高的課程分(fēn)享分(fēn)批次舉辦四期，咪爾文化傳媒（北京）有限公司集團各項目負責人(rén)及各經理(lǐ)主管悉數參加，并取得(de)不少收獲。
講師(shī)介紹
主講師(shī)：黃(huáng)登原
職務：咪爾文化傳媒（北京）有限公司集團蒲公英商學院-管理(lǐ)學院院長
《情境領導Ⅱ》
黃(huáng)登原：
大(dà)家好，非常開心能和大(dà)家進行這次《情境領導Ⅱ》課程分(fēn)享，情境領導模式已成爲世界上最普遍使用的領導力模式，它的長遠(yuǎn)影(yǐng)響力已經被全球150個國(guó)家、80%的世界500強公司、1200多萬職業經理(lǐ)人(rén)所證實，希望能讓你(nǐ)們有所收獲。
培訓開始之前，我想先問(wèn)一個問(wèn)題：什麽是情景領導情境領導？
情境領導是一種用于人(rén)員(yuán)開發和領導，使員(yuán)工(gōng)在組織中能以最大(dà)的熱(rè)情和創造性來(lái)工(gōng)作(zuò)并把個人(rén)的目标與組織的目标結合在一起的策略。
它的目的是幫助部屬發展自(zì)我，使他(tā)能針對特定的目标或任務，經過時間的積累，達到最佳的工(gōng)作(zuò)成效。也可(kě)以說(shuō)，它是協助部屬在工(gōng)作(zuò)上轉變成能夠自(zì)動自(zì)發、自(zì)我領導的一種過程。
我們此次開展情境領導Ⅱ課程培訓就(jiù)是爲了幫助各位打開溝通渠道，更加頻繁、有效地與同事(shì)開展關于工(gōng)作(zuò)成效和發展的對話(huà)，幫助他(tā)人(rén)發展工(gōng)作(zuò)能力和工(gōng)作(zuò)意願， 教導他(tā)人(rén)如(rú)何爲自(zì)己提供方向和支持，珍視并尊重差異。
那麽，我們能在情境領導Ⅱ中習得(de)哪些技能呢(ne)？
1. 診斷：分(fēn)辨四個發展階段的特點和需求、确定員(yuán)工(gōng)需要指導還(hái)是支持。
2. 靈活使用：靈活使用指導型和支持型領導行爲、因人(rén)而異地運用4種領導型态、在員(yuán)工(gōng)能力或意願變化時适時調整領導型态。
3. 建立夥伴關系：使用情境領導Ⅱ的共同語言、娴熟運用“一對一”對話(huà)技巧、有能力建立夥伴關系、就(jiù)員(yuán)工(gōng)發展階段達成共識、用教練方式來(lái)實施達标綱要。
本次培訓課程分(fēn)析将分(fēn)七個單元逐次進行：
單元 1 – 未來(lái)的領導
單元 2 – 信念與基石
單元 3 – 診斷:情境領導的第一個技能
單元 4 – 靈活性:情境領導的第二個技能
單元 5 – 配合:型态配合情境
單元 6 – 情境領導®II技能演練
單元 7 – 建立合作(zuò)夥伴關系
單元1：未來(lái)的領導
企業與河流一樣，擁有很多共同的特征：不斷變化的環境、豐富的資源、明确的目标和願景、兩者都(dōu)互有約束等。
治理(lǐ)河流需要因勢利導，順勢而爲，管理(lǐ)員(yuán)工(gōng)也是同理(lǐ)。當變化擾亂我們的舒适區的時候，領導者不能以不變應萬變，而要順應未來(lái)的變化，依據員(yuán)工(gōng)的不同發展階段因勢利導，來(lái)實現人(rén)力資源的最優配置，激發部屬的最大(dà)效用。
單元 2：信念與基石
在工(gōng)作(zuò)中，每個人(rén)都(dōu)希望通過參與工(gōng)作(zuò)并得(de)到提升，無論是收入提升、職位提升、還(hái)是工(gōng)作(zuò)成就(jiù)感的提升，都(dōu)是人(rén)們在職場中所渴求的東西，被領導者不可(kě)能隻是爲了領導者的個人(rén)目标而奮鬥。隻有部屬與領導之間擁有共同的信念和基石，部屬才可(kě)能跟随領導不畏艱險，披荊斬棘。
領導是一個影(yǐng)響過程。當你(nǐ)擔任領導時，你(nǐ)需要與他(tā)人(rén)協作(zuò)，幫助他(tā)們實現他(tā)們的個人(rén)目标和組織目标。
我們要做有效的領導而非成功的領導。成功的領導者會将注意力僅僅放(fàng)在結果上，他(tā)們關注的是他(tā)們所期望的行爲是否發生(shēng)、工(gōng)作(zuò)是否做好以及是否完成目标。在通常情況下，要取得(de)這些短(duǎn)期結果，就(jiù)必須對部屬進行密切監督。沒有密切監督，他(tā)們的行爲、表現和結果都(dōu)難以持續。而有效的領導者關注的是長時間的持續結果，通過建立他(tā)人(rén)對目标或手頭任務的全心投入而獲得(de)。
工(gōng)作(zuò)中，有效的領導常常會問(wèn):
1. 此人(rén)對任務和我這個領導的感受是否是積極的?
2. 此人(rén)對目标或任務很投入是否因爲他(tā)/她知道重要性所在?
3. 是否有相(xiàng)互信任和尊重的感覺?
得(de)人(rén)之力者，無敵于天下；得(de)人(rén)之智者，無畏于聖人(rén)也。情景領導Ⅱ的理(lǐ)念是和部屬建立合作(zuò)夥伴關系，不是你(nǐ)對部屬做什麽，而是你(nǐ)和部屬一起做！作(zuò)爲領導重要的不是你(nǐ)在場時發生(shēng)了什麽，而是你(nǐ)不在場時發生(shēng)了什麽!共同信念激發出來(lái)的積極的态度與情感會随着時間的推移得(de)到積極的結果，當領導不在場時，态度與情感會驅動人(rén)們做自(zì)己該做的事(shì)情。
單元 3 – 診斷:情境領導的第一個技能
診斷是情境領導的第一個技能也是關鍵技能，領導隻有能夠準确界定一個下屬在某一具體(tǐ)目标或任務上的能力或意願，才可(kě)能更好地“對症下藥”，爲部屬提供支持。
領導診斷員(yuán)工(gōng)的發展階段可(kě)以依據兩個組合要素即工(gōng)作(zuò)能力/技能（指個人(rén)在完成某一目标或任務所表現的與任務相(xiàng)關的知識和技能；可(kě)轉移的知識和技能）和工(gōng)作(zuò)意願（員(yuán)工(gōng)在工(gōng)作(zuò)中的積極性和信心），判斷員(yuán)工(gōng)處于什麽樣的發展階段。
以上兩個要素結合，可(kě)以将員(yuán)工(gōng)的發展階段大(dà)緻歸爲四種類型：
D1—工(gōng)作(zuò)能力低，工(gōng)作(zuò)意願高
D2—工(gōng)作(zuò)能力弱至平平，工(gōng)作(zuò)意願低
D3—工(gōng)作(zuò)能力中等至強，工(gōng)作(zuò)意願不定
D4—工(gōng)作(zuò)能力高，工(gōng)作(zuò)意願高
這四個階段的部屬分(fēn)别被稱作(zuò)：熱(rè)情高漲的初學者、憧憬幻滅的學習者、有能力但(dàn)謹慎的執行者、獨立自(zì)主的完成者。領導可(kě)以根據工(gōng)作(zuò)能力和工(gōng)作(zuò)意願這兩個要素，對部屬的發展階段進行診斷。
D1階段的部屬是熱(rè)情高漲的初學者，他(tā)的工(gōng)作(zuò)熱(rè)情和可(kě)轉移的知識和技能需要得(de)到肯定，領導要做好工(gōng)作(zuò)指導，給他(tā)明确的目标和角色（“做得(de)好的工(gōng)作(zuò)”是什麽樣子，标準是什麽），并明确時間界限、優先順序，讓他(tā)知道關于工(gōng)作(zuò)績效的數據是如(rú)何搜集的并給哪些人(rén)看(kàn)。
D2階段的部屬屬于憧憬幻滅的學習者，需要領導解疑答惑，領導要給他(tā)：明确的目标、清晰的工(gōng)作(zuò)遠(yuǎn)景、頻繁的反饋、有進步時得(de)到表揚、幫助分(fēn)析成功與失敗、保證允許他(tā)犯錯誤、解釋目标或任務爲何重要和“如(rú)何”做。
處于D3階段的員(yuán)工(gōng)是有能力但(dàn)謹慎的執行者，需要領導是平易近人(rén)的良師(shī)或教練、有機(jī)會表達其顧慮、得(de)到發揮其解決問(wèn)題能力的支持和鼓勵、幫助客觀地評估經驗與技能，以建立起信心、表揚和肯定高水平的工(gōng)作(zuò)能力和工(gōng)作(zuò)績效、排除實現目标的障礙、協助啓動工(gōng)作(zuò)，以避免拖延。
D4階段的員(yuán)工(gōng)是獨立自(zì)主的完成者，他(tā)的工(gōng)作(zuò)能力已不是問(wèn)題，工(gōng)作(zuò)的意願也很高，他(tā)們是企業的骨幹，這時他(tā)們最需要變化與挑戰、需要良師(shī)或同事(shì)型的領導（而不是一位老闆式的領導者）、他(tā)們需要自(zì)主權、被信賴，工(gōng)作(zuò)中的貢獻得(de)到認可(kě)和感謝。
作(zuò)爲領導者，我們要學會根據不同的人(rén)和工(gōng)作(zuò)/目标的差異性，正确診斷部屬所處的工(gōng)作(zuò)階段，做到“因材施教”。
單元4：靈活性:情境領導的第二個技能
擁有靈活使用不同領導方式的能力是情境領導Ⅱ即将教授給各位的第二個技能。那麽，我們該如(rú)何靈活運用不同的領導方式，提高部屬的工(gōng)作(zuò)能力與工(gōng)作(zuò)意願呢(ne)？
第4單元将會圍繞以上問(wèn)題，對領導型态分(fēn)類進行詳細介紹、并教授靈活使用不同領導方式，激發員(yuán)工(gōng)工(gōng)作(zuò)能力與熱(rè)情的方法。
大(dà)部分(fēn)領導方式都(dōu)是由指導行爲要素與支持行爲要素組合而構成。指導行爲就(jiù)是領導者設定目标，說(shuō)明期望,告訴部屬要做什麽，何時做以及怎麽做,密切督導和評估部屬的工(gōng)作(zuò)績效。指導行爲的五個關鍵詞彙分(fēn)别是：計(jì)劃、組織、教導、督導、評估。
指導行爲包括：
1.确定目标和目的：詳細界定目标或任務是什麽、做得(de)好的工(gōng)作(zuò)是什麽樣子以及如(rú)何追蹤工(gōng)作(zuò)績效。
2. 制定行動計(jì)劃：組織資源、制定下屬學習新技能的計(jì)劃。
3. 闡明角色：确定每個人(rén)在實現目标中所應扮演的角色，劃定權限、闡明如(rú)何制定決策。
4. 演示并口授怎樣做：教授他(tā)人(rén)如(rú)何做某一具體(tǐ)的工(gōng)作(zuò)
5. 評估績效：督導并追蹤工(gōng)作(zuò)績效。
6. 設定工(gōng)作(zuò)期限。
7. 确定優先順序:告訴下屬什麽工(gōng)作(zuò)重要。
支持行爲就(jiù)是領導者盡量采取雙向溝通傾聽、提供支持和鼓勵，讓部屬參與決策鼓勵并促成部屬獨立自(zì)主地解決問(wèn)題的領導行爲。支持行爲的五個關鍵詞分(fēn)别是：征詢（看(kàn)法）、傾聽、促成（解決問(wèn)題）、解釋（爲什麽）。
支持行爲包括：
1.傾聽下屬談面臨的問(wèn)題(與工(gōng)作(zuò)或個人(rén)生(shēng)活有關)；然後，通過詢問(wèn)好問(wèn)題、對他(tā)們的感覺作(zuò)出反饋或者用不同的詞語重複所述内容，令對方知道你(nǐ)在傾聽。
2. 贊揚與鼓勵：具體(tǐ)告知下屬哪些事(shì)情做得(de)對，表示賞識與贊揚。
3.提供有關企業的信息：提供有關企業、目标或任務的任何信息；鼓勵公開的溝通與思想的自(zì)由流通。
4. 交流關于自(zì)己的信息：建立友好和諧和相(xiàng)互信任的關系，公開關于自(zì)己的信息，相(xiàng)互交流個人(rén)經曆、故事(shì)和見(jiàn)解。
5.協助獨立自(zì)主解決問(wèn)題：詢問(wèn)一系列的問(wèn)題，協助下屬确定問(wèn)題，産生(shēng)備選方案，考慮每種備選方案的優缺點，選擇實施解決方案并評估其有效性。
6.征詢意見(jiàn)：征詢下屬意見(jiàn)或建議(yì)，從(cóng)而使下屬參與制定決策。
7.提供理(lǐ)由：解釋爲什麽、描述整體(tǐ)情況、告訴決策制定和行動的理(lǐ)由。
指導行爲和支持行爲要素排列組合之後，基本上形成了指令型、教練型、支持型、授權型四種領導型态：
S1指令型是100%由領導充當決策者的領導方式，它所呈現出來(lái)的特點：高指導，低支持，制定決策的型态是我說(shuō)你(nǐ)聽。通常領導使用S1指導型方式時的意圖就(jiù)是：你(nǐ)的确希望幫助下屬發展其工(gōng)作(zuò)能力。
S2教練型是100%雙向溝通的領導方式。它所呈現出來(lái)的行爲特點是：高指導、高支持，制定決策的形态是你(nǐ)問(wèn)我答。當你(nǐ)想要表示真切的關心時，可(kě)以使用教練型領導型态。
S3支持型同樣是100%雙向溝通的領導方式。它所呈現出來(lái)的特點是低指導，高支持，制定決策的型态是你(nǐ)說(shuō)我聽。使用S3領導方式，通常是你(nǐ)想要下屬相(xiàng)信自(zì)己。
S4授權型是100%由下屬決定的領導方式。它所呈現出來(lái)的特點是低指導、低支持，制定決策的型态是你(nǐ)做我看(kàn)。領導使用S4領導方式，通常是你(nǐ)想要下屬超越他(tā) /她認爲可(kě)能的東西。
世界上沒有一種最好的領導型态，隻有一種最适當的領導型态。無論運用哪種型态，領導者都(dōu)要：明确目标和期望值、提供反饋、檢查與督導、解決問(wèn)題、面對不同的員(yuán)工(gōng)，領導需要擁有靈活使用不同領導方式的能力。
單元5：配合:型态配合情境
工(gōng)作(zuò)中，領導者常面臨着三種選擇：督導适當、督導過度、督導不足。督導過度時，員(yuán)工(gōng)會産生(shēng)參與的意願降低、受挫感、産生(shēng)怨氣、主動性降低、領導“盲幹”，逆向授權、獨立工(gōng)作(zuò)的意願低的反應。而當督導不足時，員(yuán)工(gōng)會産生(shēng)任務無法完成、迷惑不解、産生(shēng)怨氣、沒有主動性、能幹就(jiù)幹，不能幹就(jiù)走 、工(gōng)作(zuò)效率低/下屬“蠻幹、盲幹”。
情境領導Ⅱ的目标就(jiù)是以恰當的領導型态配合員(yuán)工(gōng)的發展階段，充分(fēn)化激發員(yuán)工(gōng)效能。在第5單元我們将一起學習如(rú)何将自(zì)己的領導型态與部屬在不同的目标與任務上所需要的指導和支持匹配，針對面臨的情境選擇恰當的領導型态。
情境領導的SLII 模型将不同的需求情境和領導型态做了以下匹配：
S1指導型領導型态适用于處于D1階段的員(yuán)工(gōng)。面對D1階段的員(yuán)工(gōng)所使用的S1型領導型态需要你(nǐ)是個決策者。領導者需要：明确工(gōng)作(zuò)目标、陳述任務的重要性和價值、爲部屬提供工(gōng)作(zuò)計(jì)劃、講述并示範完成計(jì)劃所需的知識、方法、技能、步驟、流程、指導部屬動手操作(zuò)、提供檢查督導。
S2教練型領導型态适用于D2階段的員(yuán)工(gōng)。D2階段員(yuán)工(gōng)工(gōng)作(zuò)能力有所提高，但(dàn)同時也遇到一些阻礙，需要得(de)到領導更多的關心和指導。領導在輔導D2階段的員(yuán)工(gōng)時，需要：明确工(gōng)作(zuò)的标準、陳述做好工(gōng)作(zuò)的重要性和價值、詢問(wèn)部屬的顧慮,困惑,難點或問(wèn)題、傾聽并确認部屬沒有把事(shì)情做好的原因、爲部屬制定後續的計(jì)劃、針對部屬提出的問(wèn)題進行有針對性的指導、對于部屬取得(de)的進步進行鼓勵、确定後續跟蹤的安排、對于部屬的能力表示有信心。
S3支持型領導型态，非常适合D3階段的員(yuán)工(gōng)。D3階段的員(yuán)工(gōng)在工(gōng)作(zuò)上基本可(kě)以獨當一面，因此希望按照(zhào)自(zì)己的意願進行工(gōng)作(zuò)并期待領導給予更多的支持，能夠得(de)到鼓勵、傾聽他(tā)們的見(jiàn)解和困難、解釋工(gōng)作(zuò)的困惑并給予适當的指導。啓動S3支持型領導型态後，領導需要：陳述任務的标準和重要性、詢問(wèn)部屬的計(jì)劃、想法、方案或建議(yì)、傾聽并判斷部屬方案及步驟的可(kě)行性、問(wèn)詢引導和啓發式的問(wèn)題來(lái)促成部屬完善其方案、确認并支持部屬的方案和計(jì)劃、分(fēn)享自(zì)己解決問(wèn)題的經驗、提供資源和信息爲部屬獨立工(gōng)作(zuò)創造條件(jiàn)、對于部屬的能力表示有信心。
S4授權型領導型态，針對D4階段的員(yuán)工(gōng)量身(shēn)定制。面對D4階段員(yuán)工(gōng)，領導需要：明确目标和期望值、陳述任務的重要性和價值、相(xiàng)信部屬有能力解決問(wèn)題、傾聽并贊賞部屬行動計(jì)劃的亮點、爲部屬獨立工(gōng)作(zuò)提供服務、對部屬的優異工(gōng)作(zuò)進行感謝和表彰。
單元 6 – 情境領導®II技能演練
觀察員(yuán)工(gōng)發展周期我們會發現，員(yuán)工(gōng)工(gōng)作(zuò)能力通常是不斷向前進步的，但(dàn)員(yuán)工(gōng)工(gōng)作(zuò)意願卻是忽高忽低，偶爾也會出現員(yuán)工(gōng)因工(gōng)作(zuò)意願下降，導緻能力退化的現象。因此，當員(yuán)工(gōng)工(gōng)作(zuò)能力和意願發生(shēng)變化時，領導要及時應對變化，及時調整領導型态。
爲了更好地促進員(yuán)工(gōng)能力的進步，領導發展員(yuán)工(gōng)能力和意願可(kě)以這樣做：
1. 告訴部屬做什麽。
2. 演示給他(tā)/她看(kàn)該做什麽，包括告訴他(tā)/她好的工(gōng)作(zuò)績效是什麽。
3. 給他(tā)嘗試的機(jī)會，并鼓勵他(tā)。
4. 觀察其表現，及時監督部署工(gōng)作(zuò)能力與意願的發展。
5. 當有進步時給予表揚，發生(shēng)錯誤時重新指導。
6. 當員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作(zuò)能力或工(gōng)作(zuò)意願發生(shēng)變化時，及時調整領導型态。
當你(nǐ)發現員(yuán)工(gōng)陷入能力退化循環時，可(kě)以這樣做：
1. 先做準備工(gōng)作(zuò)，用S3來(lái)考察（傾聽）發生(shēng)了什麽，判斷員(yuán)工(gōng)到底是能力出現問(wèn)題還(hái)是工(gōng)作(zuò)意願出現問(wèn)題。
2. 如(rú)果需要，用S2（溝通支持）來(lái)重新設定目标并重新給與指導。
3. 除此之外，還(hái)要花更多的時間觀察和督導部屬的工(gōng)作(zuò)績效并給與反饋。
4. 有必要的話(huà)，向部屬指出績效差的後果。
單元 7：建立夥伴關系
建立夥伴關系是情境領導的第三項技能，領導就(jiù)與下屬就(jiù)使用何種領導方式取得(de)共識，可(kě)以幫助他(tā)們達到個人(rén)和企業目标，加強領導與部屬之間的關系并建立新任。
領導與部屬建立夥伴關系之前，需要做的預備工(gōng)作(zuò)有：教授情境領導Ⅱ模式、确認整體(tǐ)業務結果。
這樣做的目的是爲了培養雙方使用情境領導Ⅱ的語言進行溝通。比如(rú)我曾經在工(gōng)作(zuò)中遇到問(wèn)題，向領導尋求支持的時候，領導大(dà)手一揮，交由我來(lái)全權決定。但(dàn)當我明确表示，我現在的狀态屬于D2階段時，他(tā)會選擇耐心坐(zuò)下來(lái)，傾聽我的疑惑，并對我的工(gōng)作(zuò)給予必要的支持。我們之所以能夠溝通如(rú)此順暢，就(jiù)是因爲雙方都(dōu)學習了情境領導Ⅱ溝通模式。
做好準備工(gōng)作(zuò)之後，領導可(kě)以通過以下步驟與部屬建立夥伴關系：
1. 就(jiù)目标達成一緻
寫下具體(tǐ)的、 可(kě)測量的、 能夠激發積極性的、可(kě)實現的、相(xiàng)關的、并且可(kě)追蹤的工(gōng)作(zuò)目标，描述做得(de)好的工(gōng)作(zuò)是什麽樣子。
2. 就(jiù)發展階段的診斷達成一緻
診斷發展階段(D1、D2、D3、或者D4)；确定下屬在每個SMART目标和任務上所表現的工(gōng)作(zuò)能力與工(gōng)作(zuò)意願；确定工(gōng)作(zuò)績效趨勢。
3. 就(jiù)目前和将來(lái)的領導型态達成一緻
确定現在的領導方式以及未來(lái)需要的領導方式(S1、S2、S3或者S4)
4. 就(jiù)領導行爲達成一緻
确定下屬從(cóng)你(nǐ)那裡(lǐ)需要什麽ー指導其建立工(gōng)作(zuò)能力或支持其建立工(gōng)作(zuò)意願或兩者皆需要?确定并提供恰當的領導行爲。
5. 确定如(rú)何保持聯系以及頻繁程度
就(jiù)如(rú)何保持聯系以及聯系的頻繁程度取得(de)共識。
對于如(rú)何保持聯系以及聯系的頻繁程度這一點，建議(yì)領導采用“一對一”會談的方式與部署保持溝通。
“一對一“會談可(kě)以打開領導者和部屬之間的溝通渠道，提供輔導和支持部屬的機(jī)會，提供一個交流信息、進展通報、了解部屬的顧慮和解決問(wèn)題的途徑，給部屬機(jī)會将他(tā)們的個人(rén)目标與企業目标相(xiàng)聯系，提供機(jī)會來(lái)确立并定期重新檢查雙方同意的工(gōng)作(zuò)優先順序。
一對一“會談最好遵循以下準則：
簡短(duǎn)－15-30分(fēn)鍾
經常－至少每兩周一次
重點放(fàng)在部屬所想談的事(shì)情
事(shì)先約定時間
優先考慮－如(rú)果約會因故推遲，必須盡快(kuài)重新約定時間
結語：
市場經濟中的企業競争本質上都(dōu)是人(rén)才的競争，如(rú)何留住人(rén)才是每個企業都(dōu)面臨的共同問(wèn)題。如(rú)今人(rén)才不僅看(kàn)重職場待遇，更關心工(gōng)作(zuò)環境是否令人(rén)愉悅。經過事(shì)實驗證，當領導者通過情境領導方式管理(lǐ)員(yuán)工(gōng)時，與他(tā)們共事(shì)的員(yuán)工(gōng)和同事(shì)覺得(de)企業中壓抑感少，樂于接受新思想與革新，并感到更有權能。情境領導Ⅱ可(kě)以幫助你(nǐ)成爲更強有力的領導，提高的員(yuán)工(gōng)滿意度，降低人(rén)員(yuán)流失、提高顧客滿意度、提高利潤增長、銷售增長。希望諸位能将今天的知識學以緻用，都(dōu)能成爲情境領導者！